外貿企業對海外渠道的整合


一、規劃海外營銷信息傳播目標

確定傳播目標
海外營銷信息必須先確立你的傳播目標。你要達成什么樣的營銷結果,制定什么樣的營銷步驟。以下概括營銷信息的傳播步驟:
知曉:如果大多數目標受眾不知目標物,信息傳播的任務就是要促使人們知曉,多半就是認知名稱。可以用重復這一名稱的簡單信息來達到目的。
認識:目標受眾可能對企業或產品有所知曉,但知道得非常有限。
喜愛:如果目標受眾知道了目標物,他們對它的感覺如何?
偏好:目標受眾可能喜愛這一產品,但并不比其他產品更有偏好,此時,信息傳播的目標應該是設法建立消費者偏好,如可以宣揚產品的質量、價值、性能和其他特征。
確信:某一目標受眾可能喜愛某一特定產品,但尚未發展到要購買它,尚未確信階段。
    購買:最后,有些目標受眾已處于確信階段,但尚未達到作出購買的決定。他們可能在等待進一步的信息,計劃著下一步的行動。此時,信息傳播的目的應注重他們邁出最終一步。

二、整合營銷對渠道的選擇

選擇傳播渠道
整合營銷并不是整合所有宣傳渠道,整合營銷是一種對各種營銷工具和手段的系統化結合,根據環境進行即時性的動態修正,以使交換雙方在交互中實現價值增值的營銷理念與方法。 整合營銷就是為了建立、維護和傳播品牌,以及加強客戶關系,而對品牌進行計劃、實施和監督的一系列營銷工作。
整合營銷渠道可以分為兩大類:
1. 人員的信息傳播渠道:
    更多的人相互之間直接進行信息傳播,包括提倡者渠道、專家渠道、社會渠道;
2. 非人員信息傳播渠道:
    息無須人員接觸或信息反饋的媒介,包括大眾性的和有選擇的媒體(印刷媒體、廣播媒體、電子媒體、顯示媒體)、氣氛(整體配套的環境)和事件(新聞發布會、慶典)。

下面我們以日本DHC公司的整合營銷為例闡述外貿企業對渠道的選擇。
DHC是日本的一個化妝品品牌,它進入中國市場的時間相比要比其他歐美品牌要晚很多,而對于化妝品營銷而言,想在一個新市場當中搶得一席之地,即使大量的營銷投入,也未必完全可以實現目標。相比DHC的營銷策略,應該說他們很懂市場,他們所做的事情,完全符合以上的數據分析。
我比較關注DHC的體驗營銷和整合營銷的這些環節。基本上可以總結以上的數據,對應DHC所作的策略。
網絡病毒營銷
互聯網是消費者學習的最重要的渠道,在新品牌和新產品方面,互聯網的重要性第一次排在電視廣告前面。 DHC采用廣告聯盟的方式,將廣告遍布大大小小的網站,因為采用試用的策略,廣告的點擊率也是比較高,因為采用了大面積的網絡營銷,其綜合營銷成本也相對降低,并且營銷效果和規模要遠勝于傳統媒體。
體驗營銷
一次良好的品牌體驗(或一次糟糕的品牌體驗)比正面或負面的品牌形象要強有力的多。DHC采用試用體驗的策略,用戶只需要填寫真實信息和郵寄地址,就可以拿到4件套的試用裝。當消費者試用過DHC產品后,那么就會對此有所評價,并且和其他潛在消費者交流,一般情況交流都是正面的(試用品很差估計牌子就砸掉了)。
口碑營銷
31%的被采訪對象肯定他們的朋友會購買自己推薦的產品。26%的被采訪對象會說服朋友不要買某品牌的產品。
消費者對潛在消費者的推薦或建議,往往能夠促成潛在消費者的購買決策。鋪天蓋地的廣告攻勢,媒體逐漸有失公正的公關,已經讓消費者對傳統媒體廣告信任度下降,口碑傳播往往成為化妝品消費最有力的營銷策略。
會員制體系
類似于貝塔斯曼書友會的模式,只需通過電話或上網索取DHC免費試用裝,以及訂購DHC商品的同時自動就成為DHC會員,無需繳納任何入會費與年會費。 DHC會員還可獲贈DM雜志,成為DHC與會員之間傳遞信息、雙向溝通的紐帶。采用會員制大大提高了 DHC消費者的歸屬感,拉近了DHC與消費者之間的距離。
多渠道營銷
網絡營銷是DHC營銷體系的一部分,當然傳統媒體依然會有DHC的廣告,包括重金聘請代言人等行為,都是在提升品牌的形象,多渠道的營銷推廣,加深了消費者對DHC的品牌印記,當接觸到試用的機會后,促成購買的可能也大大增加。
整體來看,DHC近幾年的告訴發展和其營銷策略是密不可分的,或者可以說DHC更了解市場,懂得利用新媒體為品牌傳播。通過傳統媒體、形象代言人提升品牌形象,品牌可信度,對于新產品而言是核心關鍵;網絡的病毒營銷能夠將傳播的點放大化,投入1分的成本看到的也許是10分的效應;通過體驗營銷的方式,直面消費者,用產品去改變消費者的消費觀念;一旦能夠建立品牌信任,很有可能DHC在這個消費者影響范圍內就傳播開來,更多的人申請試用,更多人嘗試購買; 最終用DHC的會員DM雜志將用戶和品牌緊緊捆綁在一起,不斷關注和提醒消費者,自然會促成更多的購買決策和傳播影響。
從以上的分析而言,互聯網對DHC最大的促進有3方面:
1. 降低了營銷成本。
2. 大幅度提高了品牌占有市場的速度。
3. 消費者通過互聯網對潛在消費者有效的口碑。
從此數據和案例我覺得可以引起很多的思考,一方面是傳統企業如何針對消費者的心態,利用互聯網新媒體工具進行有效的營銷推廣。另外一方面,消費者的心態和消費交流的欲望,本身也是一種非常有價值的需求,進而商業的轉化也是十分便利,幫助品牌凝聚精準用戶產品的應用,必然會受到商業的青睞。也許這就是社會化商務應該做的事情,只是一個時間問題。
1) 渠道運籌十大誤區   (信息來源:http://www.fjwsmn.tw )
    產品順利分銷的關鍵,也是諸多企業當家人頗為頭疼的一道營銷難題。渠道怎樣運籌,相信不一定每個人都能說出個子午卯酉來。由于缺乏理論上的梳理,在實戰中渠道運籌失誤則在所難免。經過歸納,大致有以下10種:
● 自建網絡要比利用中間商好
    不甘心企業的銷售利潤被別人“瓜分”,企圖通過自己的力量建立銷售網絡,執行分銷職能,如廣泛設立分公司、辦事處或專賣店,繞過中間商,直接將產品銷售給最終用戶和消費者。他們認為這樣有許多好處,如:好控制、好指揮、安全、靈活、省錢等。
①  好控制嗎?非也,“天高皇帝遠”,由于信息的阻隔,下面玩點“貓膩”,總公司不一定完全知曉。
②  好指揮嗎?非也,以區域市場為基礎建立的銷售分支機構,只對總公司負責,彼此缺少協同,劃地為牢,互成壁壘,極易形成一個個割據分裂的小諸侯。
③  安全嗎?非也,“虧總部,肥個人”,應收帳款回不來的,攜帶貨款出逃的,比比皆是。
④  靈活嗎?非也。攤子鋪得太大,惰性積淀深重,一有風吹草動,就很難在短期內形成“拳頭”快速出擊。
⑤  省錢嗎?非也。人員開支、廣告費用、市場推廣費用等浪費巨大。
雖然以上問題不一定是普遍現象,但如果公司管理跟不上,這些問題就一定會出現。
● 中間商數量越多越好
“推銷產品的人多了,銷量自然就上去了”,這是很多廠家的邏輯。如果果真按照這種邏輯營造網絡,將會發現面臨以下問題:
①  市場狹小,僧多粥少,導致同室操戈;
②  渠道政策難以統一;
③  服務標準難以規范。
一般來說,日用消費品的分銷才需要較多的經銷商。
渠道越長越好
渠道長有長的好處,如日用消費品,其消費對象居住區域高度分散,產品購買頻率又比較高,銷售環節較多,長渠道比較合適。但這并不意味著渠道越長越好,原因是:
①  拉長戰線,增大了管理難度;
②  延長了交付時間;
③  環節過多,加大了產品的損耗;
④  廠家難以有效掌握終端市場的供求信息;
⑤  廠家利潤被分流。
事實上,渠道越做越短是渠道管理的發展趨勢,正如有人所說的,“超越一批,超越二批,直接向終端經銷商和最終消費者銷售。”
● 網絡覆蓋面越廣越好
常聽某某人說,“我的銷售網絡覆蓋面很廣,連偏僻的鄉村小店都有我的貨。”言語之間頗感自豪。面廣是喜是憂姑且不論,有幾個問題倒是需要好好思量一下:
①  廠家有沒有足夠的資源、足夠的能力去關注每一個結點的運做?要知道,建設和維持網絡運做的費用是相當高的;
②  是廠家自建網絡,還是借助中間商的網絡?其結果大不一樣,后者的可靠性要遠遠遜于前者;
③  渠道管理水平是否跟得上?
④  單純追求覆蓋面,必有疏漏或薄弱環節,競爭者若集中優勢兵力,大舉入侵,是否有縫合之術?
特別需要提醒的是,覆蓋面廣是好事,但需要精耕細作,不斷整合。
● 中間商實力越大越好
“大樹底下好乘涼”,這是很多廠家的想法。但事實上,中間商實力越大,經銷條件越苛刻,跟廠家的討價還價能力也越強,廠家就越不容易掌握渠道決策權。
①  實力強大的中間商可能會同時經銷競爭對手的同類產品,以此作為討價還價的籌碼;
②  實力強大的中間商不會投入很大精力去銷售一個名不見經傳的品牌;
③  廠家可能會失去對產品銷售的控制權。
廠家固然可以可以借助中間商的知名度,迅速進入市場,打開銷路,但由于實力的不對等,受制在所難免。渠道控制力是渠道成員爭奪的焦點,弱小企業若選擇了大中間商,勢必會失去渠道控制權。
● 選好中間商,就高枕無憂了
很多廠家認為,只要經銷商選擇對了,產品就一定會熱銷,廠家不用再操心銷售問題了,坐等收錢就行了。這是一種很要命的錯誤!
①  中間商的選擇,只是“萬里長征”走完了第一步;
②  產品熱銷不是中間商個人所能支配的;
③  “有奶便是娘”是絕大多數中間商的行事準則,廠家要承擔監控渠道運作、及時清理變節分子、保證渠道清潔的重要責任;
④  對于“偷懶”的經銷商,廠家要經常督促,提高其銷貨的積極性;
⑤  技術指導、售后服務是絕對必要的。
更要命的是,過多地依賴外力,久而久之,會使廠家自身的銷售能力下降,喪失對市場變化的敏感性,淪落為“低能兒”,成為“被監護者”!
● 渠道合作只是權宜之計
“合作要比不合作好”,在這一點上倒是沒有太大的分歧。分歧主要在于:渠道合作是權宜之計,還是百年大計?很多企業的老總認為,合作只是一種利用關系而已,用則合,不用則分。維持長久的合作關系是不可能也是不劃算的。事實卻并非如此:
① 市場經濟是合作經濟,誰要是將堂吉柯德式的浪漫主義、個人英雄主義搬到現實中來,那結果可就慘了;
② “十年樹木,百年樹人”,只有長期進行投資才會有豐厚的回報;
③ 與值得信賴的朋友為伍,可以節約防范、監督成本,安心去做自己該做的事。
● 渠道沖突百害而無一利,應該根除
正確的說法應該是,渠道沖突有惡性與良性之分,不可一概而論;沖突永遠根除不了,只能轉化或化解。
良性沖突,如竄貨、低價傾銷、挾貨款以要挾、假冒偽劣等,對渠道的破壞自不待言;但良性沖突卻可以成為改善渠道運作效率的催化劑。
如:兩家經銷商共同經銷同一廠家的產品,由于經銷能力的差異,出現了一冷一熱的情況,所形成的沖突就屬于良性沖突,它可以促使落后一方采取積極措施迎頭趕上。
舊的矛盾解決了,還回有新的矛盾產生,永無止境。企業應采取積極的態度去轉化或化解沖突,例如發現某區域市場渠道寬度過大,經銷商數目過多,形成惡性競爭,廠家可考慮適當減少經銷商的人數。
● 渠道政策越優惠越好
持這種觀點的人認為,如果不給經銷商一些好處,他們就不會賣力推銷自己的產品,政策越優惠,積極性就越高。這純屬一相情愿!廠家若果真以此為準則指定渠道政策,等待他們的很可能是一種十分尷尬的結果:肉包子打狗,不但包子沒了,狗還會偷著樂。
“利”是渠道黏合劑,無利的事情誰也不會去干,但是不是利多了,經銷商就會很賣力地去銷貨呢?個中原因在于:
①  產品不好,利給得再多也是白費事兒;好產品,即使利潤很薄,照樣趨之若騖,為什么?經銷名牌產品,本身就是一種很好的宣傳;
②  利給得多,到了某些心術不正的人手中,反而會成為要挾廠家的資本,逼得你只能不斷地往里面填錢,連個響聲都沒有;
③  經銷商經銷某一產品,除了考慮收益以外,也要評估風險,看是不是值得做。其實,經銷商更看中廠家實力。
● 渠道建成之后,至少能管幾年
事實上,在這個瞬息萬變的社會里,誰還敢說這樣的話?!再怎么完善的網絡,也絕對不可能管幾年!這是因為企業所面臨的不確定因素著實太多了,技術、產品、市場競爭結構、行業發展、經銷商的經銷能力、消費者的口味等等。忽視了哪一個因素,都將給企業帶來無法估量的損失。
不變是相對的,變才是絕對的,企業當家人一定要有這種意識。丟掉幻想,多想想危機,及早打算,多準備幾條精囊妙計。
 


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